We zien in de praktijk een paar serieuze vernieuwingen over hoe de or met zijn vertegenwoordigende rol omgaat. Aan de ene kant zijn er interactieve vormen van raadpleging van medewerkers, zowel in live-bijeenkomsten als in de vorm van een elektronisch forum. Aan de andere kant zien we vormen van verantwoording van de or tegenover de mede-werkers, zodat er feedback verkregen wordt over wat de or heeft gedaan en besloten. Soms gebeurt dat in een jaar-vergadering, soms met een speciale nieuwsbrief.
Or-werk moet op zichzelf de moeite waard zijn voor (nieuwe) leden. E zijn mogelijkheden om de aantrekkelijkheid van het or-werk te vergroten. Er zijn van ondernemingsraden die stages aanbieden aan collega’s die overwegen om or-kandidaat te worden. Veel voorbeelden zijn er inmiddels van opleiding als middel om de aantrekkelijkheid van het or-lidmaatschap te vergroten.
Overlegvergaderingen kunnen op den duur verstarren en nieuwe impulsen zijn dan nodig om het overleg fris te hou-den. Een goede invoering van het halfjaarlijks overleg vanuit art. 24 helpt daarbij. Dit kan or en bestuurder uitdagen om te leren goed te evalueren en te plannen. Vooral voor de or is het een uitdaging om in die vergaderingen ook een eigen visie op de afgelopen periode naar voren te brengen.
Laat de or eens een overzicht maken van noodzakelijke organisatieverbeteringen, en laat de bestuurder vanuit de or-rol daarover adviseren. Een waardevolle innovatie is het creëren van een grensoverschrijdende overlegvorm naast de or en de Eor, die aansluit op de divisiestructuur van het concern. Op die manier kan informatie verkregen en overleg gevoerd worden over ontwikkelingen waarbij de reguliere bestuurder vaak slechts zijdelings betrokken is.
Netwerken in de vorm van or-platforms bestaan al langer, maar vormen nog steeds een waardevolle bron van infor-matie en steun. Maar ook binnen de eigen organisatie zoeken ondernemingsraden contact met specialisten of mana-gers bij wie ze informatie kunnen halen of aan wie ze hun ideeën kunnen voorhouden ter toetsing.
Waar nog veel winst te behalen valt, is in de contacten met commissarissen of leden van de Raad van Toezicht en in de relatie met vakbondsbestuurders. Daarbij is het de kunst om op een natuurlijke manier contact te onderhouden over onderwerpen die niet alleen voor de or een belang hebben.
Vooral in grote organisaties met een gelaagde medezeggenschapsstructuur wordt de effectiviteit soms belemmerd door de structuur, door competentiestrijd tussen verschillende lagen en ook door overlap en herhaling van zetten. Belangrijk is te beseffen dat een slankere structuur weliswaar een voorwaarde voor meer slagvaardigheid kan zijn, maar allerminst een garantie. Als er op andere fronten tekortkomingen aanwezig blijven, helpt zo’n reorganisatie hooguit tijdelijk.
In discussies over vernieuwing van medezeggenschap heeft de rol van de or als countervailing power wat weinig aandacht gekregen. Toch is ook daar vernieuwing nodig. De corporate governance code (Tabaksblat) biedt hiervoor aanknopingspunten. De SER-aanbeveling van spreekrecht van de or op de aandeelhouders is voor een aantal cen-trale ondernemingsraden niets nieuws, maar biedt nu wel een platform om de zienswijze van de medezeggenschap-pers onder de aandacht te brengen.
